Набор персонала отбор, профориентация и адаптация.

Цель набора персонала состоит в создании «резерва кандидатов на все рабочие места с

учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений,

перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и

характера производственной деятельности»

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения

информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их

порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение

должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для

выполнения небольшого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в

стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников

комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие

варианты перемещений руководителей:

 повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением)

круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и

повышением (понижением) уровня деятельности;

 повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением

руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в

должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

 смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации,

не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению

управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом

работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество

людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Методы

набора персонала из внешних источников:

1. Через центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры

занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком

квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной

занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые

потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти

переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы

предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень

важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь

внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые

особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование,

особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к

его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться

с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого

претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на

определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на

соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом

соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру

деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр

7. Принятие окончательного решения.

Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения

кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных

организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых

работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место,

гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал

определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования

кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу

обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь

приходится учитывать специфику предприятия или организации.

Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно проходят процесс адаптации в

организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и

коллегами. Во многих организациях новые сотрудники поначалу занимаются несколько другой

работой и одновременно проходят тренинг на рабочем месте. Некоторые новые сотрудники

участвуют в развивающих программах, которые включают тренинги, оценку и анализ работы.

В этом процессе иногда принимают участие специально приглашенные тренеры или

преподаватели, профессора из высших учебных заведений.

Последний этап в процессе принятия на работу — это испытательный срок. В зависимости

от политики управления и уровня работы, испытательный срок может длиться от 30 дней для

должности, не требующей высокого уровня квалификации, и до года и далее для должности с

более профессиональным уровнем и связанной с управленческой деятельностью. Во время

испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации.

Разработка должностных инструкции.

Как государству необходимы четкие правильные законы и механизмы их реализации, так и

любой организации требуются четкие формализованные описания должностных обязанностей

сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей.

Должностные инструкции должны описывать прямые обязанности специалиста, сферу его

компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую

структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того,

соответствует действительности, то организация получает в руки инструмент управления

персоналом, значительно облегчающий решение таких проблем, как, например, адаптация и

мотивация персонала.

Задачи должностных инструкций:

— облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что

должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет

право, а на что нет — процесс адаптации пойдет значительно легче! Гораздо меньше будет

опасливой пассивности и ненужной инициативы;

— установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут

(и должны!) включать в себя "пошаговое" описание обязанностей сотрудника, то есть описывать

практически каждый участок его работы. Причем, чем более детально будут описаны все

ключевые обязанности сотрудника, тем меньше будет "белых пятен" в представлениях о том, что

входит и что не входит в его обязанности. Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора

нового сотрудника, когда должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать,

что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того, и

специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией, сможет организовать работу с

кандидатами более эффективно. Во-вторых, "пошаговое" описание должностных обязанностей

дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного

самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностные

инструкции, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих,

подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают

стандарты и технологии выполнения поставленных задач;

— предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей

деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые

результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться

непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценки

своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных

взысканий и поощрении. Кроме того, этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс

работы.

Однако для того, чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие

перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать

действительности:

1. Все пункты должностных инструкций должны быть сформулированы максимально

конкретно, максимально подробно и не противоречить друг другу.

2. Все изложенное в должностных инструкциях должно быть правдой и только правдой.

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие пункты:

а) общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и

пр.);

б) требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и

навыков, соответствующих названной должности). Этот пункт имеет смысл только при четком

соблюдении заданного стандарта, если квалификационные требования не принципиальны — пункт

лучше опустить;

в) должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что

специалист должен делать);

г) критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются

критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей). Не

в каждом случае такое описание возможно, но его наличие сильно помогает в дальнейшем;

д) права специалиста (например — своевременное получение зарплаты, использование

ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от

руководителя и пр.);

е) права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным

по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его

руководителя);

ж) ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

Должностная инструкция представляет собой локальный организационный документ, в

котором определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника

при осуществлении им трудовой деятельности согласно должности, занимаемой в соответствии с

трудовым договором. Целями разработки должностной инструкции являются:

— создание организационно-правовой основы трудовой деятельности работников;

— текущая регламентация труда работника;

— обеспечение объективности при аттестации работника, при его поощрении и наложении

на него дисциплинарного взыскания.

Обращаем внимание, что должностные инструкции рекомендуется составлять по каждой

штатной должности организации.