Фармацевтический менеджмент

Модели современного фармацевтического менеджмента.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть

только общие принципы управления, которые порождают индивидуальные особенности

управления на каждом отдельно взятом предприятии.

Во второй половине XX в. в менеджменте сложились и получили большое

распространение такие подходы к управлению, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с

середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).

При процессном подходе управление рассматривается не как серия разрозненных

действий, а как единый процесс воздействия на организацию. Менеджер обязан последовательно

выполнять такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль, которые сами

являются процессами. К постоянным управленческим процессам можно также отнести управление

персоналом, поддержание лидерства в коллективе, оценка внешней и внутренней среды

организации и др.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных

систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее

элементам, В виде систем можно рассматривать все объекты неживой, живой и социально-

организованной материи (атомы, организмы, предприятие и т.д.). Все системы имеют устойчивую

внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих

специфическими функциями.

Ситуационный, или кейсовый (от англ. case— ситуация), подход к управлению, так же, как

и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был

разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро

решать проблемы в конкретной ситуации. Ситуационный подход как разновидность научного

метода направлен на выработку у человека ситуативного мышления (приближенного к практике) и

непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

Также в следует рассмотреть новейшие тенденции в управлении:

 JIT. Данная концепция сложилась в производственной сфере. Она представляет

собой концепцию управления, направленную на высокий уровень организации

производственных процессов и максимальное устранение потерь в сфере

производства. В соответствии с концепцией изготовлению подлежит только то

количество изделий, которое необходимо произвести в заданному сроку.

 ТQM. Эта теория ставит в основу производственного менеджмента

управленческую деятельность по обеспечению стабильности качества выпускаемой

продукции. Предполагает для этого полный оклад работников всех

производственных звеньев.

 Концепция партисипативного управления. Она предполагает максимальное

привлечение работников, занятых выполнением производственных заданий, к

решению проблем управленческой деятельности.

Все эти концепции современного менеджмента получили на сегодняшний день широкое

признание и распространение за рубежом (США, Япония), т.е. в тех странах, где имеет место

наиболее высокий уровень менеджмента. Нужно отметить что и в России сегодня делаются

попытки внедрения новейших принципов управления на различных предприятиях.

Сравнительная характеристика моделей

В настоящее время выделены особенности национальных деловых культур

англоговорящих стран (англо-американская модель), европейских стран (германская модель) и

азиатских стран (японская модель), а также раскрыта специфика советской модели социального

управления, выраженная в следующих характеристиках:

1. Целостность идеологии и отсутствие конкуренции на индивидуальном и групповом

уровнях.

2. Единая для всех предприятий организационная культура, полностью воспроизводящая

идеологические характеристики общества в целом.

3. Общие стереотипы восприятия действительности и мировоззренческие предпочтения,

специфичность которых проявлялась в трудовых отношениях в восприятии

экономического пространства страны как единого целого, а трудовая деятельность – как

выполнение важной социальной функции, необходимой для всей общественной системы.

4. Социальная ориентированность трудовых отношений.

5. Развитая система подготовки профессиональных кадров – от рабочих до специалистов

высшего уровня.

Важнейшим отличием советской модели управления предприятием выступает социальная

защищенность работника и направленность на развитие его личности.

Сравнительный анализ национально-ориентированных моделей социального управления

организацией, проведенный на базе четырех различных моделей, позволил выделить их основные

сходства и различия.

Явное сходство базовая советская модель социального управления

имеет с японской моделью. Показатель «индивидуализм/коллективизм» составляет 50 баллов для

отечественной и 46 баллов для японской моделей управления, что отражает коллективную форму

организации совместной трудовой деятельности. Индекс «избегание неопределенности» (90

баллов для советской модели, для Японии – 92 балла при максимуме – 100 баллов) характерен для

долгосрочного планирования в условиях социально-экономической и политической стабильности

общества. Высокий числовой показатель «дистанции власти» отражает многоуровневую

иерархическую структуру производственных организаций и наличие бюрократических барьеров,

снижающих эффективность обратной связи между руководителями и подчиненными. Наибольшие

отличия советской деловой культуры от зарубежных аналогов наблюдаются по параметру

«мужественность/женственность», отражающему степень формализованности отношений в

организации. В противовес командному стилю работы, принятому во всех сравниваемых

зарубежных моделях управления, при котором каждый выполняет четко определенные функции и

не вмешивается в деятельность другого, члены коллектива советской организации тесно

сотрудничают и находятся в курсе как производственных, так и личных проблем своих коллег. В

свою очередь, производственные вопросы детально обсуждаются в семейном кругу и в разговорах

с друзьями. В коллективах часто работают члены одной семьи или близкие друзья, что абсолютно

исключается, в частности, в американских организациях. Долгосрочное планирование и высокое

избегание неопределенности соседствует с ориентацией на сегодняшние проблемы и тактические

задачи – показатель индекса «долгосрочность/краткосрочность ориентации» составляет всего 10

баллов, что отражает уважение к традициям, социальным и статусным обязательствам. Во многом

индекс

«долгосрочность/краткосрочность ориентации» отражает патриархальную структуру деловых

отношений.

Анализ структурных компонентов отечественной модели социального управления конца 80-х

годов ХХ века не выявил их принципиальных отличий от аналогичных элементов ключевых

национально-ориентированных моделей управления, исключающих возможность интеграции

советских организаций в систему международных экономических отношений. Уникальность и

консервативность системы управления отечественными предприятиями оказалась сильно

преувеличенной учеными советского периода. Наибольшие различия при сравнении национально-

ориентированных моделей управления наблюдаются на неформальном уровне трудовых

отношений, поскольку именно здесь взаимодействия работников приобретают личностный

характер. Однако изучение данной области деловых отношений с применением этнометрических

(формализованных) методов затруднено. Хотя они значительно расширяют возможности

эмпирических исследований и повышают надежность первичных данных, но ограничивают

область аналитического анализа уровнем формального проявления характеристик объекта

исследования. Соблюдение принципа полноты и достаточности первичной эмпирической

информации требует применения методов комплексной диагностики при сборе первичных

данных, включающих как этнометрические, так и традиционные методы опроса и

неформализованного интервью

 

Американская модель менеджмента.

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма,

возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч

переселенцев. В процессе освоения огромных территории вырабатывались такие национальные

черты характера, как инициативность и индивидуализм.

В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить

деятельность организации.

В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие

определенными функциями.

Главным стимулом для американских работников является экономический фактор

(деньги).

Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-

психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников.

В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала,

чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной.

Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на

выполнение своих функциональных обязанностей.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы,

переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это

вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера

(когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой

является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, если даже они и

не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать

условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

 

Японская модель менеджмента.

Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна

традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо

социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с

учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее,

распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с

учетом общих культурных ценностей и традиций.

В Японии менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом.

В Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и

ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач.

Для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-

психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму).

Японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности

своих интересов интересам коллектива.

На японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного

найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность

организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы

сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях.

Японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и

сделать максимум полезного для своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход

в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста

чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года

— 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это

позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами,

подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости,

улучшать моральный климат в коллективе. Люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят

на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых

участках и должностях.

 

Сравнительная характеристика особенностей управления в Японии и США

Японская модель- Американская модель

1. Философия фирмы

Со сменой руководства философия фирмы не

изменяется. Кадры остаются, так как действует

система «пожизненного найма»

 

Замена руководства фирмы сопровождается

сменой управленческих работников и рабочих

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и благосостояния

всех работников фирмы

 

Рост прибыли фирмы и дивидендов

индивидуальных вкладчиков

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных в коммерческом

плане отделений. Высока роль функциональных

служб в штаб-квартирах. Использование

проектных структур управления

 

Корпорация состоит из автономных отделений.

Использование матричных структур управления

4. Наем и кадровая политика

Широко используется труд выпускников вузов

и школ.

Переподготовка и обучение внутри фирмы, без

отрыва от производства Продвижение по

службе с учетом выслуги лет

Оплата труда в зависимости от возраста и стажа

работы в фирме (так называемая уравнительная

зарплата)

 

Наем работников на рынке труда через сеть

университетов, школ бизнеса и др.

Нацеленность на индивидуальную, личную

карьеру.

При найме работника проверяется его

соответствие вакантной должности с помощью

таких методов, как конкурс, оценка знаний,

навыков в специальных «центрах оценки»,

сдача экзаменов на должность

Индивидуальная оценка и аттестация

работников

Оплата труда в зависимости от индивидуальных

результатов и заслуг работника

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется цеху —

низовому звену производства.

Используется система «точно вовремя»

(Канбан) без создания запасов и

межоперационных заделов

Работа групп (кружков) качества и

осуществление жесткого контроля качества на

всех стадиях производственного процесса

всеми работниками фирмы

Обязанности между работниками строго не

распределены Работники выполняют различные

виды работ в зависимости от ситуации; девиз —

«действуй по обстановке»

 

Основное внимание уделяется не производству,

а адаптации с внешней средой

Работники выполняют работы на основе

четкого исполнения должностных инструкций

Ставки зарплаты строго определены в

зависимости от должности, выполняемой

работы и квалификации

Зарплата устанавливается в соответствии со

спросом и предложениями на рынке труда

6. Стимулирование работников

При благоприятном финансовом

положении премии выплачиваются два раза в

год (каждый раз по два-три месячных оклада)

Выплаты и льготы из социальных фондов:

частичная или полная оплата жилья, расходы на

медицинское страхование и обслуживание,

отчисления в пенсионные фонды, доставка на

работу транспортом фирмы, организации

коллективного отдыха и др.

 

Стимулирование работников значительно ниже,

чем в Японии, хотя доход президента крупной

американской корпорации в среднем в три раза

выше, чем президента японской фирмы

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения имеют

планы на три года, включающие в себя

инвестиционную политику и мероприятия по

внедрению новой техники, а также

перспективные планы на 10— 15 лет.

Планы разрабатываются по принципу

скользящего планирования отделениями

фирмы. В плане отделения показывается объем

производства, количество продукции в

натуральном выражении, прибыль, штатное

расписание, перечень поставщиков

 

Процесс планирования

децентрализован. Отделениям планируются

основные финансовые показатели, затраты на

производство, сбыт и НИОКР, которые могут

корректироваться в течение года

По каждому новому виду продукции

используются «стратегические хозяйственные

центры» (СХЦ)

8. Финансовая политика

Часть прибыли отделения (до 40%)

используется им самостоятельно

Прибыль направляется на

рационализацию производства, на сокращение

материальных затрат и внедрение новых

ресурсосберегающих технологий, на

модернизацию оборудования

Широкое привлечение заемных средств

 

Администрация фирмы перераспределяет

прибыль между

Расширение производства за счет покупки

(поглощения, слияния) других корпораций

Самофинансирование корпораций

 

Типы европейского менеджмента.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в

том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями

между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние

предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для

мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более

быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому

необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента

американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний

дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может

касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления

относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

 

Модели менеджмента, наиболее эффективные в современных условиях России

В настоящий момент ФМ в целом сформировался. В последнее время предложено много

новых подходов к управлению, однако значительную роль продолжают играть традиционные

методы управления, которые сумели сохранить свои позиции как по масштабу, так и по качеству

предлагаемых услуг. Это подтверждают результаты исследований, согласно которым лишь 5%

аптечных организаций отлично владеют современными методами управления.

Таким образом, современная парадигма ФМ основана на использовании системного и

процессного подходов с применением современных компьютерных технологий и

информационных систем. С одной стороны, она базируется на маркетинговой концепции, в основе

которой лежит рыночный подход и которая ориентируется на более полное удовлетворение

потребителей и социальную ответственность перед обществом. С другой стороны, она опирается

на оригинальную совокупность ресурсов, которая рассматривается как конкурентное

преимущество. И это формирует одно из перспективных направлений развития ФМ, а именно

интеграцию ресурсного и рыночного подходов, которая обеспечит целенаправленную и

эффективную деятельность и развитие ФО, способной целесообразно изменять свою структуру и

функции применительно к внешним и внутренним факторам. Конкретные формы и методы

перспектив ФМ разнообразны, но имеются общие закономерности построения систем управления.